如何让这些文化素质比较高的员工能通过海底捞从服务员做起这个难关？如何从文化素质比较低的员工中，用升迁考的方法选拔出有潜质的管理人才？这样做的同时，如何能保持海底捞现已形成的不拘一格选人才的文化？这些问题目前正在挑战着张勇和海底捞人的智慧。

毫无疑问，升迁考与师徒制是有冲突的。按照升迁考，文化素质高的人容易晋升；反之，肯干吃苦的人容易晋升。与师徒制的传帮带相比，升迁考的制度有两个优点，一是比较客观，二是可以大规模选拔和培养干部；然而，弊端是不容易传神。

我们在海底捞调查时发现，有些店竟把海底捞最宝贵的员工授权，变成了员工应对升迁考的工具。北京四店的王艳说：

“有一天晚上我负责的区域客人不是很多，我就到另一个区域去帮忙。我刚去，有一桌客人说，服务员，给我们来一份泡菜。

“我说，好，马上就来，便快步跑到电脑上把这份泡菜加到单子上去，同时告诉负责这个区域的服务员把这份泡菜给客人送去。谁知，我跟她说了后，她一副满不在乎的神态说，不就一份泡菜吗，送给他们吃算了！

“说实话，我当时真是很心疼。我心疼的是她作为一名优秀的老员工，竟然这样滥用我们手中的授权。虽然一份泡菜不值几个钱，但也不能这样随随便便送给人。回宿舍后，我把这个情况同另一个同事讲，她叹了一口气说，咳，没办法，都是为了客人满意，别说一份泡菜呀，就是送一份牛滑也没人敢拦。

“的确，这样的事情在我们店很多。我还见过一个小吃师傅，把一份小吃送给客人时，客人说，我们没点呀？这时服务员跑进来说，这是我送给你们的，我叫xxx，请你下次来吃饭，再找我。

“试问，这也算让客人满意的授权？有时甚至是客人在买单检查小票时发现多上了菜，我们的服务员才告诉客人说，这个菜是我送给你们的。客人问为什么要送给他们时，服务员竟然哑口无言。

“我问这些员工，大家为什么把不应该送给客人的菜，送给客人吃？

“他们说，他们店把员工的点台率作为一个重要指标，客人用餐时，点谁的名多，就代表谁的顾客满意度高，奖金也就高，同时这也是升职的依据之一。现在有的服务员标准用语就是：‘姐，我叫xxx，这是我送给您的4盒黄豆和打包的豆浆，您下回来还找我吧。’于是，很多客人来都直接找她，因为她最大方。还有的服务员更直接，就跟客人说：‘请你下次来找我，我可以给你打折。你找别的人可能没这么优惠。’

“还有的店长为了降低顾客投诉率，对客人的投诉不进行仔细分析，只是按规定处罚员工，无视员工的自尊，导致员工流失。比如，一位年轻的父亲高兴时把孩子往空中抛着玩，结果孩子吓哭了。去洗手间时，清洁阿姨看这个孩子的脸太脏，主动帮他洗洗，可是不小心碰响了烘手机，小孩又被吓哭了。于是，那位父亲投诉了这个优秀员工。结果，店长也按程序处理，把她调到后堂还降了工资。”

显然这不是张勇想要的海底捞，他要的是，变大了的海底捞还是他所熟悉的海底捞。然而，天下没有白吃的午餐。这是海底捞从师徒制的传帮带，向以制度和流程为主的升迁考转变过程中所必须付出的成本。

毫无疑问，流程与制度更多是需要用指标说话，而师徒制的传帮带更多依赖于师傅的感觉。这两者在本质上是冲突的！然而，真实的世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度，又需要管理者的感觉。

两者谁重谁轻？

不同的行业、企业、文化和对象，一定会有不同的平衡；只要能达到目的，每个答案都对！

让我们关注张勇，关注海底捞。看看不断变大了的海底捞，会寻找到什么平衡？

海底捞不考核利润！

张勇考核海底捞每个分店的方法不是有点怪，而是很怪。海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。

我问他：“你为什么不考核利润？”

他说：“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。”

我说：“利润多少同成本也有关，各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧？”

张勇说：“对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么？是提高服务水平，抓更多的顾客！相对于创造更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。

“随着海底捞的管理向流程和制度转变，我们也开始推行绩效考核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也有漏洞了。

“为什么？因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头，都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润，基层员工的注意力只能放在这些芝麻上。我们及时发现了这个现象，马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。”

绩效考核有句名言：“考核什么，员工就关注什么。”

我一个同学的独生女，2007年大学毕业，学的是财政专业。这种专业好听不实用，为了给这位千金找工作，他费了九牛二虎之力。最终，在一家银行找了一份坐柜台的工作。

2009年我见到他，问：“女儿工作得怎么样？”

他哭笑不得地说：“可别提了，人家的工作都挣钱，我女儿的工作是亏钱。”

我问：“为什么？”

他说：“都是绩效考核惹的祸！你知道现在银行都上市了，上市就有业绩压力了。从去年开始，我女儿银行推行绩效考核。银行把指标层层分解到各分行，各分行再分解到各支行，各支行最后分解到每个员工头上。我女儿是做前台的，他们每个人都有推销信用卡的任务，我女儿的任务是4张。她第一个月没有完成任务，就让我和我老婆一人办了一张；第二个月仍没完成任务，结果，她自己一个人办了4张。我们家现在一下子有6张信用卡。”

我说：“你们家成美国人了，每人好几张信用卡！”

他接着说：“也不是她一人这样做，她说完不成任务的同事都这样。银行很快就发现怎么一下多了这么多睡大觉的信用卡，于是，又考核信用卡的活跃程度。结果怎么着？我女儿就逼着我们轮流用信用卡，这个星期用这张，下个星期用另外一张。现在我们买东西，要先问人家能不能用信用卡；不能用，就去别的地方。我们家现在连油盐酱醋这些东西，都要特地跑到大超市买；算上交通费和时间，这些东西比原来就近买的都贵！我老婆说，我们现在是全家贴钱给银行打工呢！”

我同学看我张着嘴，好像星外来客似的听着，又说：“这还不算，他们银行今年又给员工定了推销基金的指标，员工的奖金要同推销的基金额挂钩。可是我女儿像我一样，嘴笨不说，说假话还脸红。结果连续两个月考核，她都排在末尾，下班回家就吃不下饭。最后没办法，我们家把30万储蓄拿出来买了女儿的基金，女儿的饭碗保住了，可是半年后我们家基金整整亏了10万！你说，我女儿这工作是赚钱还是亏钱？”

他接着又说：“这还不算完，银行又考核微笑服务。如果员工对客人不微笑或者受到客人投诉也要扣奖金。结果这下好了，女儿上班时笑了，回家脸就耷拉下来，搞得我们两口子在她面前说话也要小心翼翼。”

他越说越气愤，把我也捎带上了：“都是你们这帮教授专家为了赚钱，到处推行什么目标管理、KPI（关键业绩指标）、360度、平衡卡给搞的。像你我这么大岁数的人都知道，人心里不舒服，对人不可能友善。如果真对你友善了，不是有求于你，就是给逼出来的；可是逼出来的笑，能是好笑吗？！不信，你现在去银行看看那些员工的脸！”

心理学有一条定律叫转向攻击，说的是，人不幸福，对别人不可能友善的道理。同学女儿对工作不满意，心里自然不幸福；心里不幸福，对上级不敢发火，只能发泄到其他对象身上，比如工作本身、同事或顾客。可是360度评估让她对同事不敢不友善，绩效评估让她对工作不敢马虎，微笑服务让她对顾客也不敢发火，但她也是人呀，心里不满总要有个渠道发泄才行，于是她只能让自己那张年轻女孩的脸变得不好看，以此来攻击整个环境—让环境充满着假笑苦笑职业笑，谄笑奸笑皮笑肉不笑，唯独少了真笑。

看来，海底捞员工的真笑同海底捞的考核也有关。

绩效考核是锄头

我问张勇：“你们连每个火锅店的营业额也不考核？”

张勇说：“对。我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来才知道生意好坏，那黄瓜菜不早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用？”

刚刚成为长江商学院EMBA学员的张勇，上完绩效考核的课后，跟我说：“黄老师，我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人。

“我们现在对每个火锅店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。”

我说：“这些指标可都是定性的，你怎么考核？”

张勇说：“对，是定性的指标。定性的东西，你只能按定性考核。黄老师，我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定性的指标打分。比如客户满意度。难道非要给每个客人发张满意度调查表？你想想看，有多少顾客酒足饭饱后，愿意给你填那个表？让顾客填表，不反而增加顾客的不满意吗？再说，人家碍着面子勉强给你填的那张表，又有多少可信度？”

我说：“那你怎么考核顾客满意度？”