张勇的担忧

海底捞出名后，很多投资银行的人找张勇要参股，要帮海底捞搞上市。

按常理说，一项生意不缺钱，没有必要让别人参股和上市。因为参股和上市就要把股份分给别人，好处是拿到别人的钱，坏处是把公司的股权让一部分给别人。

可是张勇也开始筹划上市了。

有一次我同张勇讨论上市问题，我问他：“海底捞既然不缺钱，为什么还要上市？”

张勇说：“上市可以促进公司正规化。”

我说：“这一定是想帮你上市的财务顾问说的吧？其实，一个公司真要正规化，不一定非要上市。我知道餐饮生意现金收入多，因此餐饮行业瞒税很普遍。可是如果你不想瞒税，不需要用上市来逼自己呀。这等于一个人为了不犯罪，非要住进监狱里一样。

“我估计一定还有财务顾问跟你说，上市可以提高公司知名度。可是你的海底捞还用上市提高知名度吗？你在谷歌和百度上的搜索都超过100多万，这比90%的中国上市公司都有名！”

张勇说：“我总有一种无形的恐惧，我们海底捞是一个平民的公司，没有任何根基，没有任何背景，做到了现在这么大，而且会越做越大。生意越大，麻烦越多；如果我们是上市公司，碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护，至少上市公司的地位和社会股东也能帮助我们。”

真是不当家，不知柴米贵！企业家的恐惧一般人体会不到。

张勇的担忧还不只这些。

从偏僻的四川简阳一路杀到北京和上海，张勇发现海底捞很有竞争力。于是，他的战略目标就变成了：“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌”。

按照一般连锁经营的商业逻辑，目前势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎不难，因为商业模式、管理团队、中央厨房、原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟，只要有充足的资金或者通过加盟店的方式，就可以快速地扩张起来。

然后张勇却认为这事急不得，因为他有一块心病没解决。他认为海底捞的所有做法别人都可复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。

可是上哪儿找这么多海底捞的人呀？！千万不要以为都是农村来的打工者，都住在海底捞有空调、能上网和有人给打扫卫生的宿舍，就能干一样的活儿。一个人在海底捞可以干12个小时，还笑着说不累；另一个人干12个小时，就要愁眉苦脸逃跑了。一个人真相信在海底捞靠诚实肯干，用双手就能改变命运；另一个人则总是希望钻空子，走捷径。

师徒制的弊端

海底捞人的培养建立在师徒制的传帮带基础上，比如，张勇是杨小丽的师傅，杨小丽是袁华强的师傅，袁华强是林忆的师傅。这4个人中除了张勇无师自通之外，其他3个人的脱颖而出，都得益于师傅的发现和培养。

这4个人都没有受过正规的大学教育，而且都出身卑微，不怕吃苦，极其顽强、进取和自信；不仅如此，都有很强的学习能力和领悟能力，他们是典型的能力不等于学历的例子。他们是同类，同类自然容易理解和欣赏；因此，他们一个带一个，相继成为海底捞的管理骨干。

然而，当海底捞变得越来越大，发展越来越快，目标越来越高时，一定需要越来越多的管理人才，海底捞还能继续靠这种师徒制的传帮带吗？

毫无疑问，师徒制传帮带的优点是能够传神，并且简单。但也有天然的弊端，那就是师徒传递容易走形。张勇的徒弟肯定不止杨小丽一个，但像杨小丽这样出神入化的徒弟可能只有杨小丽一个；同样，杨小丽带的徒弟也不止袁华强一个，但像袁华强这样青出于蓝胜于蓝的徒弟也是唯一的。世界上没有两个一样的人，每个徒弟学到师傅的90%，到了第五代90%x90%x90%x90%x90%，就变成59%。

2009年，一位叫西祠胡同的北京网友写了一篇《海底捞归来》的文章，她是这样描述她的海底捞之行的：

外地回来有点饿，想起最近网上大热的海底捞火锅，就跟朋友去了。首先肯定，服务的确非常热情周到。从车上下来就有人过来迎，然后环环相扣把我“传递”到饭桌上。招呼你的“小弟”眉清目秀而且热情，来回碰到的服务员也都非常热情—这都成为我最后无法发作的理由了，因为我是那种“巴掌”不打笑脸的人。

菜的品种不是太多，斟酌了半天，我们点了份菌菇锅底49元，又点了白菜8元，半份肥牛35元，面筋半份6元，丸子拼盘一份36元，冻豆腐半份……

菜上来一看，分量太少。丸子6颗，白菜一小碗。要吃就得吃好呀，加了份牛滑30元。

调料确实是大家说的自选，但要6元一个人；有豆浆和柠檬茶给我们选，可以无限制地加，但要4元一个人。也就是说两个人光是调料和水就要20元。

并且最后打8折时，调料和饮料还不打折。

吃饭过程中，一个小妹给我们换毛巾，一下子没夹住，脏毛巾掉在白菜上。我刚准备说话，她夹起来走了。我刚想发作，朋友摆手说，让小弟用水冲冲算了。

冻豆腐下到一半，另一半盘子里漂着一个死虫子，腿还掉了一只。小弟和小妹说对不起，要帮我换了。我说要退，说了两遍，在我的坚持下才退了。不巧的是，刚好下豆腐前，我对朋友说我有点饱了。当时站在我旁边的小弟，难免觉得我是不是故意捉了个虫子，退了个吃不下的菜。不然，怎么没有感觉他真的有歉意呢。

接着，我们点的肥牛好像成了肥羊。朋友说，这肥牛有膻味，好像上错了，你别吃了。我尝了一口，马上又吐出来，真是很浓的膻味。问小弟，他说可能是切肉的刀串的味。那也串得太厉害了。倒是朋友好了，一份肉他包了。

吃到最后，汤里漂着一只翅膀合十的小飞虫，就是夏天水果放一夜就会有的那种小虫虫。我把小虫捞出来，放在一旁继续吃；小弟过来时指给他看，换来他连声的“不好意思啊”。

两个人折后146元，不能刷卡，没有发票。

另一个小妹说，我们是刚开业，有好多免费项目，比如美甲、擦皮鞋。我去美甲，一看，有一些“美眉”在等。我问一个小妹：我们买单了，刚知道可以美甲，请问现在等要等多长时间？小妹说：我不知道，你要问她（指美甲的小妹）。

过去一问，美甲小妹意味深长地说：要等好久呀。

我说：好久是多久？她说：前面还有10多个人排队，每人半小时。我说：哦，那就是明天早上了。

我自然不会等，这是你家的免费服务，表情搞成我想来吃免费大餐！

总结一下，纯粹炒作！

以服务为卖点，但食品安全是基础，不能只有服务，服务又不能吃。

还有，尽量少错，错多了让人不舒服；“对不起”说多了不值钱。像我这样不打笑脸的人，尽管下不去手，但感觉不舒服。

我估计这个网友的故事是真实的。海底捞的历史一共16年，前10年开了8家店，后6年开了50多家。尽管海底捞每家店的生意都比同行好，但是店与店之间的差别还是很大。这显然是海底捞更多依赖师徒制为主的管理所带来的偏差。

而在全球有3万多家连锁店的麦当劳，虽然没有海底捞的服务热情，但它们店与店之间的服务质量差别没有海底捞这样大。麦当劳主要靠流程与制度管理，所有工作都有详细的程序和标准；打暑期工的初中生，经过几个小时的培训，当天就可上岗。

海底捞的危机

其实，像上文的网友所反映的问题，并不是一个分店的偶然现象。我的一个学生叫王亮，2010年末给我发了一封邮件，他说：“我发这封邮件给您，主要是最近我去海底捞的翠微店吃饭，发现那个店没有给顾客提供围裙、发带和手机套。我是一个海底捞的常客了，经常去各个店吃。眼看着今年下半年海底捞换了LOGO后，开店的速度比原来提升了很多，但是翠微店的这个情况，引起了我对连锁企业在开店速度和品质保障方面的思考。鉴于海底捞的情况，我估计管理层肯定也想了各种各样的办法来保持原来的品质，但是现在绝对是一个不好的苗头。您是张勇的好友，不知您是否可以引起张勇的关注，毕竟海底捞这样的民营企业能做到现在的规模非常不容易。”

其实，当海底捞开始走向全国时就不断碰到这类师徒传递效率递减、店与店差别大的问题。杨小丽2004年阴历二十八，突然接到张勇的通知，让她接管郑州大区的工作。当时海底捞一共不到8个分店，郑州片区有2个分店。

杨小丽说：“幸好我对郑州片区的情况多少还有一点了解，我腊月二十九赶到郑州。到郑州后，我先去店里看，第一感觉是员工有些懒散，没有一点主动意识和团队精神。第二天一早，我就到二分店了解当天的工作安排。刚进店，就看到一个领班，嘴里叼根烟，衣服斜搭在肩上，慢悠悠地往里走。我心里想，今天可是大年三十呀，这个领班怎么不去安排工作，表现得这么轻闲？

“中午郑州两个分店举行了几个小小的联欢活动，在最能体现团队精神的拔河比赛中，两个分店的员工，包括经理在内，不管谁赢了，对方都不服气，互相争执。一次小小的拔河比赛，评比了四五次都评不出结果，我心里很难过。我们的员工都是以自我为中心，没有海式大家庭那种互相帮助、共同努力、和平相处的精神。

“正月初一中午，客人已经上座了，但包间和大堂的卫生还没有打扫好。我想这是不是生意太好了，员工打扫不过来？是否应该将休息时间调整一下？可是经过两天的观察，我发现不是打扫不过来，而是大家都抱着混日子的心态来上班。

“早上9点半上班，没有一个人提前来店里打扫卫生。非要等到9点半，大家都到齐了，才开始慢慢一起打扫。打扫的时候，也没有一点儿紧迫感。中午上座了，还没有打扫完；大家都不着急，领班也不协调。第二天还是照样。

“看到这个状态，我害怕了，照这样下去，这个店就要毁了。

“初四早上，我给郑州二分店的全体员工开了一个大会，在会上我通报了员工的工作状态，并指出这样下去的后果。同时希望大家端正态度，振作精神，如果谁想继续抱着混日子的态度，今天就可以走人！

“会后，我对一部分员工进行考核，淘汰了一些不合格的员工。初四当天，二分店辞退和辞职的员工一共17人（二分店不到200人）。看走了这么多员工，很多员工感到了压力，有些骨干员工也担心了，害怕人手不够。

“我跟他们说不要怕。一个人的坏习惯，会影响一大片人。如果继续下去，我们就是在走下坡路。这些人走了，虽然我们人少紧张些，但我们是走上坡路！

“第二天，为了配合人手少的问题，我关了3个包间。虽然大家很忙，但留下的人精神面貌焕然一新，工作都很起劲。